团队管理

团队管理的内容可以参考《管理的常识》的读书笔记。

卢梭:讲道理、发脾气、刻意感动是三种最没用的教育方式。

想要管理好一个团队,最重要的根本在于弄清楚团队里的人是怎么样的,如何最大程度上凝聚所有人的力量。可以从以下几点来说: 1、共识的重要性,如何建立团队目标,基础是信任; 2、责任感和价值体现,最常见的是很多执行者都认为自己无关紧要,只是听命行事;也有找过管理者沟通交流的,但发觉无济于事; 3、现代管理学与人性,团伙与团队。团伙就好像流水线一样,流程是固定的,比如打劫,有人负责打探,有人负责拦道,有人负责交涉,有人负责出主意,有人负责动手抢,但归结到底这种分工的专业性和依赖性并不高,就像流水线一样,只需要能够上手,然后有人做就行了,区别只在于效率不同。但团队配合不一样,不但事情要有人做,还会形成相互影响,直接影响事情能否继续做下去和最终结果的好坏,如此才会形成一种习惯,一种风格,所以每个团队都是不一样的。

从破坏团队的角度来说: 个体意识比较强的群体可以推行个人主义。而个人意识比较弱的群体可以推行集体主义。这两种方法都可以有效地破坏种群及种群中的个体。这两个想法的,深层次的原因都是:事物一旦呈现单一的属性就会很容易被利用和破坏。 所以这也是很多科学家以及社会学家一直强调多样性的重要原因。


招聘

说到招聘就需要分校招和社招,这两者其实差别蛮大的。 为什么现在越来越多的企业不愿意招应届生?首先大部分需要有工作经验的企业,他们的创业方向本就是在一片红海中搏杀,每个环节都可能存在问题与机会,有成熟工作经验的人更容易在这其中把握机会,解决困难,这就为在细节上增加了成功的几率。只有一些在蓝海中探索的人才会愿意接纳没有经验的人,因为在这方面大家都差不多,也有较多的成长时间去摸索,而且人员成本又低。还有就是大型的成熟企业,他们不愁盈利,他们更多地是想要追求规模化,所以就通过招聘没有经验的应届生来从头培训,按自己的需要进行打造;这其中也不乏有一些眼光远大的管理者,他们通过招聘新人在内部进行新方向的探索和培养,也就是常说的内部创业。

耐心是第一位的,这个不仅仅是测试,只是测试最直面考验这方面的问题。面试过很多应届生,90%都是想要做游戏策划或产品经理,觉得这份工作成就感大,一个想法或者一个产品就能改变世界,其实还有就是这件事“看起来简单”。我们每个人从一出生开始,就在不断认知和思考,每个人都会认为自己是对的,这是天性,不然会自我崩溃。但不是每个人都从出生开始编程、画画,所以这就造就了一种直观上的错觉:策划这个活我干的了,写代码我不行。对于很多人来说,所谓的策划,就是出主意,这就跟认为测试就是玩产品一样的错误认知。 拿写书为例子,很多想法我是一直都存在的,但是当把它们写出来,凑在一起的时候,各种问题就产生了,所以写书的进度比我预想的要慢很多,哪怕我之前已经打好了一版草稿。


成长


配合

最大的问题就是沟通,最可怕的是一个明明自己有沟通障碍的人总说别人不懂得沟通。 开会核对,内容我都发到了群里,第二天做完了,过了一个周末之后,突然提了一个其他的问题,还说这个问题上次开会明确说了要解决的。


测试外包管理及工作流程


测试管理三张表

需求计划表,梳理优先级,评估工作量

开发进度表,记录当前开发完成进度,跟进过程中的问题

用例总览表,管理每个功能是谁负责的,测试用例是否覆盖到了


执行力

看到很多领导高干发文章,说什么企业不行了,是因为员工缺少狼性,企业文化缺少狼性,要加班要拼搏。其实我觉得不是员工缺少狼性,而是领导的“头狼”自己追求安稳,贪图舒适,就问几个问题:1、你自己有没有投身到一线工作中去,还是整天只是自命不凡的思考所谓的“战略”?2、你是否设立了有效的奖惩机制,包括为自己犯下的错误承担责任?3、你是否将自己的想法准确清晰地传达给员工执行,还是等着他人摸索,你来抢夺果实?整天吵吵着要有狼性的,其实根本不懂什么叫狼性,狼群之所以能保持凶猛的行动力,归根结底来源于残酷的内部竞争所带来的挑战,而不是森严的等级制度所保护的安逸舒适。

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